Какой формат тренинга командообразования необходим, когда речь идет о конкретных навыках функционального взаимодействия в команде, которые должны нарабатываться на тренинге?
Понятно, что игрой в пейнтбол, прохождением веревочных курсов, ездой на джипах по пересеченной местности или театральными постановками такие навыки не выработаешь.
Необходим командный системный тренинг — направленный на улучшение организационной действительности: стратегии, форматы принятия решений, умение работать с информацией и координировать деятельность членов команды в ситуации прямого действия.
Задачам такого масштаба соответствуют тренинги имитационного моделирования (погружения в деятельность), в которых моделируются реальные экономические и социальные процессы, существуют объекты, в динамике поведения аналогичные объектам в действительности. В этом случае, команда тренируется и образуется в условиях, максимально приближенных к реальным. Результат такого тренинга системного командообразования — ценнейшая информация об узких местах в управлении, орг-процессах, отношениях с объектами, между отделами и прочее.
Такой тренинг уместно сравнить с авиатренажерами, которые используются для подготовки летчиков. Или точными копиями заданий, на которых тренируют спецназ, который должен освободить заложников, удерживаемых в подобном здании. Соответственно, качество командного тренинга определяется адекватностью модели реальности, которую создают ее разработчики и на которой тренируются сотрудники.
Практика показывает — на выходе таких тренингов остается намного больше ценной информации и открытий, чем на тренингах коллективации (отвлеченных приключений).
Далее поговорим о нескольких стратегических ошибках, которые допускают инициаторы командообразования.
Такой подход характерен для руководителей, которые по разным причинам не могут определить и устранить причину противоречий в организации и поэтому возлагают большие надежды на тим-билдинг. Типа «чего мне думать — вот тренер все наладит».
Такое «делегирование» приводит к тому, что природа противоречий игнорируется, негативный процесс загоняется вглубь организации и продолжает тормозить орг-процессы. На поверхности остается внешнее привлекательная, но малоэффективная имитационная форма.
Случается, что сам руководитель является источником противоречий. В качестве примера, небольшая история из практики.
Генеральный холдинга стремится подчинить себе команду локальных директоров путем жесткого диктата. Одновременно демонстрирует низкое качество управленческих решений, основанное на слепом копировании чужих методик. На тренинг командообразования возлагает задачу «обучения подчинению»: в то же время, сам игнорирует участие в тренинге командообразования. Появился к концу тренинга и фактически перечеркнул выработанный командой антикризисный план, агрессивно навязывая свой. Естественно, настроил участников против себя и получил командный отпор.
О том, что замещение качественно отличных друг от друга орг-процессов крайне не эффективно. Процесс рациональной организации деятельности, который является компетенцией руководителя — подменяется разовым тренингом, который направлен на процесс эмоционального сближения и формирование общности.
В результате, получается неустойчивое образование, замок на песке — который рискует развалиться при первой серьезной нагрузке.
Типичный запрос: «Проведите у нас тим-билдинг, а мы попутно произведем оценку своих сотрудников на предмет лояльности, личных качеств и прочее.». А по какой причине не производите отдельную процедуру оценки? «Ну так лучше и быстрее будет».
Попытка скрестить несовместимые процессы в формате командообразования повторяется и здесь.
В практике был случай, когда несколько небольших компаний объединялись и требовалось из трех команд менеджеров создать одну и по количеству сотрудников меньшую. Руководство компании решило провести «командообразование»: дескать, пусть они поборются за победу, а мы посмотрим. И выберем.
Такие иллюзии обходятся дорого. Сотрудники прекрасно «секут» ситуацию и понимают, в какой котел их толкают. В результате — ни команды, ни оценки.
В условиях ограниченного времени возникают естественные противоречия: более функциональные сотрудники заинтересованы в функциональном командном тренинге, мозговых штурмах по реальным проблемам, моделировании и т. п. в то время, как сторонники коллективации требуют спонтанного общения, эмоциональных игр, адреналина и ярких впечатлений.
Добавить комментарий